En numerosas ocasiones hablamos de estrés laboral, pero nos nos paramos a reflexionar sobre sus causas y sobre cómo ser capaces de gestionarlo.  Definimos el estrés como  es el resultado de un desequilibrio entre las demandas que proceden del trabajo y nuestras capacidades y  recursos para afrontarlos.

El estrés depende básicamente de la combinación de dos factores,  las características del trabajo y los rasgos de personalidad. Esta debería ser la primera cuestión sobre la que deberíamos reflexionar, ¿cual es nuestro modelo de estrés? ¿que parte es debido a una fuente externa y que parte es responsabilidad mía, de mi forma de ser?

El estrés externo viene determinado por aspectos tales como  la carga de trabajo, las exigencias de los superiores, la falta de autonomía, la ausencia de perspectivas y de desarrollo profesional. Su percepción suele ser  objetivo, resultando más  difícil de solucionar porque en gran medida no depende de nosotros, aun así también podremos  intervenir.

            Sin embargo más atención debemos prestar al  estrés interno, el cual viene definido por la percepción subjetiva que cada individuo tiene del trabajo, de sus responsables y de sí mismo. Este tipo de estrés en un principio resulta más fácil de modular, puesto que son aspectos que dependen de nuestra personalidad. Sin embargo, en la práctica también resultan de enorme dificultad, puesto que la mayoría de las personas no son capaces de hacer un análisis concienzudo de sus rasgos, de cómo hemos ido desarrollando nuestra personalidad a través  del tiempo y de cómo estos influyen en su estabilidad física y emocional.

            Los principales rasgos de personalidad que favorecen o desencadenan el estrés de carácter interno son la autoestima, nuestros niveles de exigencia, la excesiva  responsabilidad, la búsqueda del perfeccionismo extremo y la necesidad de control sobre todo lo que nos rodea.

Este primer análisis y diferenciación sobre nuestro modelo de estrés  resulta fundamental porque de él depende que nos planteemos unas expectativas realistas a la hora de abordar nuestro problema de estrés.

Una vez definido nuestro  modelo particular, existen conceptos y técnicas que debemos conocer y utilizar si queremos controlar y disminuir nuestro estrés.

 Como hemos mencionado anteriormente vamos a centrarnos en primer lugar  en lo que depende de nosotros mismos.  Podemos comenzar por definir y delimitar nuestras responsabilidades: ¿Tengo bien definido mi puesto de trabajo?, ¿Sé hasta dónde llegan mis responsabilidades respecto a las de mis jefes y subordinados?

A la hora de disminuir nuestro estrés es fundamental delimitar nuestras responsabilidades, no solo para uno mismo sino para que los demás también sean conscientes. Tener una buena descripción del puesto de trabajo ayuda.

Debemos ser conscientes de que la tendencia de nuestra personalidad es asumir responsabilidades excesivas. Asumimos la responsabilidad que nos traslada nuestro jefe sin problemas, pero no somos capaces de delegar y que nuestros subordinados tengan que asumir su responsabilidad.

En ocasiones las personas excesivamente responsables son capaces de  delegar pero con una supervisión excesiva por el miedo a que los demás cometan errores y sentirse culpables o responsables de sus consecuencias. Este modelo de trabajo hace que dupliquemos las horas de trabajo y hagamos menos productivos a nuestros subordinados a los cuales estamos por un lado relajando excesivamente y por otro lado frenando en su crecimiento personal. Todo ello viene condicionado por una personalidad exigente, responsable, con excesiva necesidad de control y  con búsqueda  de la aprobación.

Por supuesto que no todas las personas estresadas son responsables y autoexigentes pero si es cierto que las personas cuyo estrés es claramente interno presentan este perfil de personalidad. El estrés externo está asociado a diferentes personalidades las cuales viven y afrontan el estrés de diferente manera.

Otro concepto básico es la gestión del tiempo. En este  apartado priorizar y delegar es fundamental para disminuir nuestro estrés. Como ya sabemos nuestra personalidad nos hace pensar que todo es importante y que nadie lo va hacer mejor que nosotros o que no nos fiamos de la capacidad o interés de los demás que nunca van a ser como el nuestro.

 Para una correcta gestión del tiempo independientemente de nuestra personalidad, resulta  necesario elaborar una lista de tareas pendientes para poder valorar su importancia y urgencia. Una vez clasificadas debemos priorizar, aplazar y delegar  según convenga. Una vez planificado nuestro trabajo, debemos ser conscientes de nuestras limitaciones a la hora de rendir adecuadamente. Para ello debemos ser objetivos en los tiempos asignados a cada tarea siempre respetando unos  horarios y descansos adecuados que favorezcan nuestra productividad. Cuando estamos trabajando es fundamental actuar de una forma secuencial, centrándonos en una sola tarea y evitando conductas distractoras.

Una vez que tenemos definido el puesto y sus responsabilidades, somos consciente de nuestra capacidad, planificamos y gestionamos adecuadamente nuestro tiempo.

Si el estrés persiste, es que el porcentaje de estrés exterior es más elevado que el correspondiente al estrés interior. En primer lugar manifiestariamos la sobrecarga a los responsables, haciéndoles ver que se trata de un análisis realista cuyo objetivo es conseguir que el jefe nos libere de alguna tarea o responsabilidad. En el caso de que el jefe no sea consciente o no acepte la reorganización del trabajo deberíamos ser capaces de decir que ‘no’ u obligarle a priorizar sobre nuestras tareas.

Si todos nuestros esfuerzos sobre la gestión del estrés resultan imposibles de llevar a cabo, tendríamos que tomar una decisión sobre nuestro presente y futuro laboral.

Carlos R. Adeva, Responsable de Desarrollo de Negocio Lawyerpress

Los analistas y consultores seguimos mes tras mes diciendo que la marca de los despachos es básico para el marketing y la promoción del despacho. Pocos avances hemos logrado, y aún así quiero meterme en otro charco aún más profundo y de aguas más turbias.

El reciente fichaje de un top-manager en una firma legal para otra ha levantado un debate hasta ahora inexistente sobre cultura empresarial o corporativa en los despachos de abogados que nos arroja un enorme déficit en éste aspecto en casi todas las firmas, nacionales e internacionales que tiene su origen en la estructura societaria y en la figura de socio de los bufetes.

Una firma de abogados con más de 4.000 empleados tiene como “accionistas” no a inversores o clientes anónimos como cualquier Sociedad Anónima. Los dueños de las firmas son los socios que la componen. Esa circunstancia complica notablemente un comportamiento empresarial que me atrevería llamar “normal”.

Si en materia de marca tenemos un gran dilema entre la marca personal que se ha creado cada socio con el magistral ejercicio de su profesión y especialidad y la marca del despacho, en materia de cultura empresarial lo tenemos aún más. La cultura empresarial no puede ser la suma de los valores individuales, lo mismo que la marca del despacho no puede ser la suma de las marcas personales de sus socios relevantes.

Tenemos aquí la famosa serpiente que se muerde la cola. Si no hay cultura corporativa no hay marca, y si no hay marca no hay cultura de empresa. ¿Pero para que nos hace falta una cultura empresarial si ya tenemos logotipo, papelería propia, página Web, dress code, etc.?

Los autores relevantes definen la cultura empresarial como supuestos compartidos que una organización aprendió en su proceso de adaptación al mercado y su integración interna. Esos valores y normas aprendidos sirven como base para la comunicación externa e interna y deben formar parte esencial de la formación de cualquier organización.

Sin embargo nos encontramos en las firmas de servicios profesionales con el fenómeno que la cultura empresarial se define en los diferentes grupos de especialidades. Estos tienen normas internas, vías de comunicación propias y generalmente muy cortas y muy vinculadas al responsable del departamento. El proceso de unificar éstas experiencias en una cultura de organización es el gran reto del momento.

En la situación de un mercado legal muy agitado, que ha ganado velocidad y competividad, vemos el fichaje de departamentos enteros de una firma por otra, porque los departamentos son pequeñas firmas dentro de otra más grande, que descuida su marca y su cultura.

Pero la pérdida de talentos no es la única consecuencia. La comunicación a través de las redes sociales ha abierto canales muy individualizados de comunicación que sepultan también la marca frente a las marcas personales que todos nos hemos creado en Twitter, Facebook o LinkedIN. Sólo por medio de una cultura empresarial del despacho podemos comunicar a todos los niveles con el mismo rigor, las mismas formas y los mismos mensajes.

La forma de elegir entre los socios a la máxima figura que dirige una firma legal provoca generalmente cambios de cultura y ciertos desajustes en la organización, que carece de una sólida base de cultura empresarial o corporativa. De ésta forma la cultura empresarial que ha crecido como un árbol salvaje, al que nunca se ha podado ni se ha intentado aprovechar sus frutos.

Me atrevería a afirmar que por estos motivos los despachos tienen tantos problemas con el Marketing Jurídico y con la correcta forma de promocionar sus empresas. Una cultura empresarial cuidada y asumida por la organización y sus miembros es una base sólida para cualquier despacho y favorecerá el famoso “cross selling” que los consultores intentamos impulsar en los despachos españoles.

Los principales errores:

Confundir los valores éticos de la profesión con los valores de la firma

Sumar los valores de cada socio o departamento

Descuidar la comunicación interna

No analizar la cultura empresarial

No definir de forma activa la cultura empresarial

No disponer de planes de formación en materia de cultura empresarial

Medidas a adoptar:

Estimular la comunicación interna

Analizar, definir y expresar la cultura corporativa

Crear canales de formación formal y no formal

Definir y comunicar los objetivos y su cumplimiento

Los estudios realizados por diversos consultores y entidades nos arrojan siempre el mismo cuadro. La marca personal de muchos socios supera la marca del bufete. Hay muchas razones porque eso ocurra, pero la falta de la aplicación de una clara estrategia de marketing y creación de marca corporativa, más allá de la parte gráfica, sigue siendo algo notorio en el sector legal español.

La irrupción de las redes sociales nos ha atrapado a todos primero en el plano personal con nuestros perfiles en Facebook para contactar con amigos y familiares, luego en LinkedIN para encontrar compañeros de trabajo o profesionales de la misma especialidad. Finalmente muchos nos hemos lanzado a Twitter para crear una comunidad de “adeptos seguidores” que alimentamos con noticias, comentarios y recomendaciones profesionales.

Muchos se han creado así una marca personal que enlaza encima diferentes redes entre si. Además todos competimos en igualdad de condiciones por no tener que aportar recursos económicos, pero si un valioso tiempo.

Mientras tanto los bufetes debaten sobre una presencia en las redes sociales puede ser útil y provechoso. Desde nuestro punto de vista es una reflexión que llega tarde. Cuando buena parte del despacho comunica a través de las redes y crea marca personal, la marca corporativa no puede quedarse al margen, si no quiere correr el riesgo de debilitarse.

Falta hace un análisis de cómo comunican las personas y como las corporaciones y finalmente elaborar una estrategia y unas pautas que sirvan de orientación al strategy manager del despacho y a los profesionales que se convierten en community managers.

La base de la estrategia debe ser los contenidos y formas de actividad en las redes del bufete cuyo imagen corporativa, objetivos e intereses deben estar sincronizados al máximo.

Y finalmente entre tantos objetivos secundarios no debemos olvidar que nuestro objetivo en las redes es llevar a los internautas a nuestra web, que debe ser el punto fuerte donde se concentra nuestra estrategia de marketing y encuentra su máxima exposición.

En resumen: Una presencia corporativa en las redes sociales ya es imprescindible para proteger y hacer crecer la marca. Las redes sociales ya son parte fundamental del Marketing Mix y de la comunicación de muchísimas empresas. Esta vez la competencia por despachos considerados pequeños o abogados especialistas individuales es muy grande y el sector legal no puede llegar tarde a esta fiesta, porque no va a haber lugar para ocupar.

 LinkedIN Group de Lawyerpress: 

Marketing en Redes Sociales para abogados

Cada vez son más los despachos que son conscientes de la importancia de crear una estrategia, un modelo de negocio, se impulsan proyectos de marketing y  comunicación. Sin embargo en ocasiones se olvida un aspecto fundamental la Comunicación Interna.

Diseñamos brillantes herramientas de Marketing, definimos importantes estrategias de comunicación, asignamos presupuestos, contratamos expertos o agencias, todo ello con el objetivo de presentarnos esplendidos frente al mercado. Pero ¿somos conscientes de que en primer lugar tenemos que trabajar con nuestro cliente interno, con nuestro equipo? ¿Somos conscientes de que ningún plan de marketing o comunicación externa puede tener éxito si no  comienza por convencer e implicar a la plantilla?

En nuestro sector está costando pero se va consiguiendo concienciar de la importancia del marketing y la comunicación, sin embargo, la realidad actual es que pocos directivos entienden la comunicación interna como una herramienta de gestión y parte de su responsabilidad

La Comunicación interna tiene como objetivos fundamentales crear e inculcar una cultura corporativa, motivar al empleado, fomentar la confianza, retener el talento, dar a conocer los objetivos y el modelo de negocio para conseguirlos. Además debe ayudar en el desarrollo profesional de nuestro equipo, creando las oportunidades necesarias para que se compartan las mejores prácticas y el conocimiento.

Existen tres tipos de comunicación interna, ascendente, descendente y horizontal por supuesto todas necesarias y compatibles. Vamos a profundizar para conocer sus objetivos y las herramientas más útiles para conseguirlos.

La comunicación descendente, la que proviene de la dirección hacia el equipo, el aspecto fundamental es que debe ser veraz y clara, debe dotar de información a nuestros profesionales. En esta comunicación existe una herramienta fundamental que apenas se da en nuestros despachos es el Manual de Acogida, donde se reflejan nuestros valores, nuestro modelo de negocio, nuestra estrategia y nuestra organización interna. Además resulta conveniente que incluya un organigrama general e información sobre las áreas y clientes más relevantes .El objetivo final de esta herramienta es transmitir nuestra cultura organizacional.

Para desarrollar una buena comunicación descendente resulta relevante tener una intranet potente, con una newsletter o boletín interno donde se refleje cualquier aspecto importante de la vida del despacho, positivo pero también debe reflejar aspectos negativos que eviten la propagación de rumores que finalmente perjudican más que el propio acontecimiento en sí.

La comunicación ascendente es el medio para promover la participación interna, recibir retroalimentación sobre las  percepciones que nuestro equipo tiene de nuestro modelo organizativo, el aspecto  fundamental de la comunicación ascendente es que tiene que ser útil, se tienen que ver los resultados concretos, es decir se tienen que valora las aportaciones y en su caso implantar los cambios sugeridos o justificar el rechazo a la sugerencia. La herramienta fundamental es el Buzón de Sugerencias que debe ser anónimo y privado en la propuesta,  para pasar a ser público en la resolución.

La comunicación horizontal, cuantas veces nos lamentamos de que un cliente trabaja con nosotros en un área legal de nuestro despacho pero no somos capaces de atraerlo a otros departamentos. En este sentido podríamos mejorar a través de la comunicación horizontal entre departamentos, pero no solo a nivel de responsables que sabemos que existen con regularidad, sino también a nivel de los abogados seniors y juniors. El objetivo de esta comunicación es conocer la actividad del despacho en el día a día y sondear la posibilidad de nuevos negocios vinculados a los clientes existentes. La herramienta principal de este tipo de comunicación son las reuniones interdepartamentales.

En la actualidad se está potenciando mucho la comunicación horizontal, desarrollándose programas y herramientas informáticas para la gestión del conocimiento, convirtiéndose en una herramienta fundamental para el mejor rendimiento de nuestros profesionales.

 Para ayudar al éxito de nuestro modelo de comunicación interna, deberíamos dotar al modelo de herramientas, documentación  y canales concretos, que todo el equipo debe conocer y por supuesto  favorecer su utilización.

Además resulta fundamental que exista un responsable del proyecto, una figura de la dirección que demuestre implicación, lidere las actuaciones y dote al proyecto de credibilidad.

Por ultimo debe existir una auditoria anual que evalué los resultados de la comunicación interna. Esta auditoria se elabora a través encuestas anónimas a los diferentes miembros del  equipo  para posteriormente publicar un informe interno que dé lugar al debate.

Somos conscientes que los despachos y los abogados españoles tratan  de incluir estos conceptos, normalmente de una forma informal o poco estructurada. Nuestra intención es que reflexionemos y nos concienciemos sobre la importancia de los diferentes aspectos que constituyen lo que denominamos el modelo empresarial de los despachos de abogados y en la medida de lo posible adaptemos e implantemos este modelo a nuestra organización.

 Carlos R. Adeva, Responsable de Desarrollo de Negocio Lawyerpress

El Marketing jurídico nos ofrece una gran variedad de herramientas para dar a conocer nuestro bufete, consolidar su imagen y captar nuevos clientes y fidelizar los que ya tenemos. Generalmente suele haber unas limitaciones económicas muy severas para realizar campañas o actividades como los grandes bufetes, pero con algo de imaginación y mucha voluntad se puede poner en marcha campañas con algunas herramientas muy concretas y no de uso exclusivo para los grandes de la profesión.

Una forma muy sutil de presentarnos y demostrar que sabemos de leyes es la organización de seminarios o desayunos para clientes futuros y actuales, donde se expone un tema concreto y de actualidad. Dependiendo de la inversión que queremos realizar podemos elegir una forma u otra. Desayunos son más cortos, no requieren de grandes infraestructuras y son más de contactos directos. Un seminario ya requiere de un marco más amplio y una presentación y contenidos más elaborados.

Para la organización de un desayuno nos preparamos un tema que sabemos es de actualidad para los clientes que tenemos. Una corta charla de introducción de 20 minutos debería valer para presentar la temática que luego a lo largo de una hora y media se puede profundizar con las preguntas de los invitados.

Para conseguir un público adecuado deberíamos conseguir que asistan clientes del despacho y deberíamos contactar e invitar a todos aquellos en nuestro entorno más próximo que les puede interesar el tema. Con una simple carta o un correo electrónico podemos dar a conocer el evento tanto a los posibles asistentes como a algunos medios de comunicación.

Sólo tenemos que tener en cuenta que elijamos un título que los clientes entiendan y que hagamos una exposición lo más fácil y resumida posible que deberíamos entregar también a los asistentes en un carpeta con nuestra tarjeta de visita y algún otro detalle con la imagen corporativa.

A todos aquellos que no han asistido a nuestro evento también les enviamos el material entregado, para que tengan constancia nuevamente de la celebración del desayuno o seminario. También podemos incluirles un breve resumen sobre el éxito de la reunión.

Y finalmente podemos enviar el resumen elaborado y nuestro material a los periódicos locales que seguramente tendrán interés si el tema del evento ha sido elegido con criterios de actualidad.

Todo lo nuevo es ponerse a empezar. Si el primer desayuno ha despertado el interés de 10 clientes, el siguiente ya captará algunos más. Además nos ayudará el boca a boca sobre la calidad del evento.

Y finalmente expondremos el evento en nuestra página web del bufete. Por un lado destacando la noticia de la celebración y por otro lado ofrecemos parte del material como reclamo de nuestra experiencia en la materia.

Podéis hacernos llegar vuestras preguntas sobre cualquier tema de marketing jurídico o gestión de bufetes al eMail: info@lawyerpress.com

Articulo publicado en la Revista Foro Complutense, Nº 22, Julio 2010