Si hubiéramos preguntado hace un año a cualquier directivo de empresa si tiene cuenta en Twitter, nos hubiera mirado como a un pulpo en un garaje. Sin embargo a la altura del 2012 que estamos paseamos por esta red social y encontramos un sin fin de directivos que se haN apuntado y enganchado en esta red de mensajes cortos.

La adicción tiene muchas razones. La primera la famosa limitación a 140 caracteres y ni uno mas. Eso obliga a ser concisos y pensarse antes lo que twitteamos. La segunda la riqueza de información y su total inmediatez, que solo se parece a lo que antes solíamos obtener de la radio. Y la tercera que nos podemos convertir con facilidad en periodistas creando titulares.

Los famosos trending topics, las palabras etiqueta mas utilizadas en este reducido espacio del Twitter, se han convertido en noticia y no es para menos si de repente miles e personas hablan de lo mismo, sea bueno o malo.

Los hashtags, palabras que comienzan con un símbolo como la # son auténticos virus que casi siempre encuentran a sus destinatarios. Son una matricula para los tweets y un canal propio de difusión que permite seguir eventos, debates y todo tipo de información adicional que pueda incluir un tweet como fotos, videos o artículos enlazados.

Pero si todo el mundo twittea, y ya son cientos de millones, ¿como saco de esta multitud lo que me interesa o lo que me concierne?

Contestamos al revés, primero si seria interesante saber lo que dicen de uno o de su empresa en la red, y segundo es importante poder corregir errores o malentendidos que producen los 140 carácter a menudo. Un blogpost y un enlace en Twitter a este blog, permite explicar circunstancias erróneas. Un enlace a un artículo relevante puede reorientar la opinión de los lectores y ofrecer un debate abierto y puede ayudar a reparar una imagen dañada.

Pero mas importante y útil es convertirse en un canal de información y autoridad en ciertos temas. El abogado en concreto debería estar presente en los debates que afectan a su especialidad, a sus casos y a su mercado. Crearse una amplia lista de seguidores y definir una estrategia básica de contenidos proporciona una reputación indiscutible y hace marca personal.

Por nuestra malformación profesional seguimos a muchos abogados en su gran mayoría jóvenes y adictos a los nuevos medios. Un análisis subjetivo y no estadístico, pero con horas y horas de seguimiento nos revela que la gran cantidad de conocimientos que se intercambia es mas que sorprendente.

La recomendación de artículos leídos, los comentarios a ellos, las peticiones de orientación en ciertos casos y sus respuestas hacen del entorno de TWITTER la nueva base de datos legal que un abogado joven precisa. Su inmediatez y accesibilidad desde los teléfonos convierten a los 140 caracteres en toda una biblioteca al alcance de los puntos de los dedos.

Según la ASOCIACION de ENATIC, solo un 5% de los abogados españoles puede llamarse digital. Twitteros seguramente solo una minima parte, pero muy activa, muy relacionada y con una gran ventaja en el conocimiento.

Razones para limitarse a los 140 caracteres por ende hay muchos. Para abogados es un reto tanto en la brevedad como en el ejercicio de confidencialidad, pero como demuestran a diario muchos de ellos, se puede ser twittero y buen abogado.

3.709 caracteres ( 27 tweets)

El estrés depende básicamente de la combinación de dos factores,  las características del trabajo y los rasgos de personalidad. Esta debería ser la primera cuestión sobre la que deberíamos reflexionar, ¿cual es nuestro modelo de estrés? ¿que parte es debido a una fuente externa y que parte es responsabilidad mía, de mi forma de ser?

El estrés externo viene determinado por aspectos tales como  la carga de trabajo, las exigencias de los superiores, la falta de autonomía, la ausencia de perspectivas y de desarrollo profesional. Su percepción suele ser  objetivo, resultando más  difícil de solucionar porque en gran medida no depende de nosotros, aun así también podremos  intervenir.

            Sin embargo más atención debemos prestar al  estrés interno, el cual viene definido por la percepción subjetiva que cada individuo tiene del trabajo, de sus responsables y de sí mismo. Este tipo de estrés en un principio resulta más fácil de modular, puesto que son aspectos que dependen de nuestra personalidad. Sin embargo, en la práctica también resultan de enorme dificultad, puesto que la mayoría de las personas no son capaces de hacer un análisis concienzudo de sus rasgos, de cómo hemos ido desarrollando nuestra personalidad a través  del tiempo y de cómo estos influyen en su estabilidad física y emocional.

            Los principales rasgos de personalidad que favorecen o desencadenan el estrés de carácter interno son la autoestima, nuestros niveles de exigencia, la excesiva  responsabilidad, la búsqueda del perfeccionismo extremo y la necesidad de control sobre todo lo que nos rodea.

Este primer análisis y diferenciación sobre nuestro modelo de estrés  resulta fundamental porque de él depende que nos planteemos unas expectativas realistas a la hora de abordar nuestro problema de estrés.

Una vez definido nuestro  modelo particular, existen conceptos y técnicas que debemos conocer y utilizar si queremos controlar y disminuir nuestro estrés.

 Como hemos mencionado anteriormente vamos a centrarnos en primer lugar  en lo que depende de nosotros mismos.  Podemos comenzar por definir y delimitar nuestras responsabilidades: ¿Tengo bien definido mi puesto de trabajo?, ¿Sé hasta dónde llegan mis responsabilidades respecto a las de mis jefes y subordinados?

A la hora de disminuir nuestro estrés es fundamental delimitar nuestras responsabilidades, no solo para uno mismo sino para que los demás también sean conscientes. Tener una buena descripción del puesto de trabajo ayuda.

Debemos ser conscientes de que la tendencia de nuestra personalidad es asumir responsabilidades excesivas. Asumimos la responsabilidad que nos traslada nuestro jefe sin problemas, pero no somos capaces de delegar y que nuestros subordinados tengan que asumir su responsabilidad.

En ocasiones las personas excesivamente responsables son capaces de  delegar pero con una supervisión excesiva por el miedo a que los demás cometan errores y sentirse culpables o responsables de sus consecuencias. Este modelo de trabajo hace que dupliquemos las horas de trabajo y hagamos menos productivos a nuestros subordinados a los cuales estamos por un lado relajando excesivamente y por otro lado frenando en su crecimiento personal. Todo ello viene condicionado por una personalidad exigente, responsable, con excesiva necesidad de control y  con búsqueda  de la aprobación.

Por supuesto que no todas las personas estresadas son responsables y autoexigentes pero si es cierto que las personas cuyo estrés es claramente interno presentan este perfil de personalidad. El estrés externo está asociado a diferentes personalidades las cuales viven y afrontan el estrés de diferente manera.

Otro concepto básico es la gestión del tiempo. En este  apartado priorizar y delegar es fundamental para disminuir nuestro estrés. Como ya sabemos nuestra personalidad nos hace pensar que todo es importante y que nadie lo va hacer mejor que nosotros o que no nos fiamos de la capacidad o interés de los demás que nunca van a ser como el nuestro.

 Para una correcta gestión del tiempo independientemente de nuestra personalidad, resulta  necesario elaborar una lista de tareas pendientes para poder valorar su importancia y urgencia. Una vez clasificadas debemos priorizar, aplazar y delegar  según convenga. Una vez planificado nuestro trabajo, debemos ser conscientes de nuestras limitaciones a la hora de rendir adecuadamente. Para ello debemos ser objetivos en los tiempos asignados a cada tarea siempre respetando unos  horarios y descansos adecuados que favorezcan nuestra productividad. Cuando estamos trabajando es fundamental actuar de una forma secuencial, centrándonos en una sola tarea y evitando conductas distractoras.

Una vez que tenemos definido el puesto y sus responsabilidades, somos consciente de nuestra capacidad, planificamos y gestionamos adecuadamente nuestro tiempo.

Si el estrés persiste, es que el porcentaje de estrés exterior es más elevado que el correspondiente al estrés interior. En primer lugar manifiestariamos la sobrecarga a los responsables, haciéndoles ver que se trata de un análisis realista cuyo objetivo es conseguir que el jefe nos libere de alguna tarea o responsabilidad. En el caso de que el jefe no sea consciente o no acepte la reorganización del trabajo deberíamos ser capaces de decir que ‘no’ u obligarle a priorizar sobre nuestras tareas.

Si todos nuestros esfuerzos sobre la gestión del estrés resultan imposibles de llevar a cabo, tendríamos que tomar una decisión sobre nuestro presente y futuro laboral.

Carlos R. Adeva, Responsable de Desarrollo de Negocio Lawyerpress

El reciente fichaje de un top-manager en una firma legal para otra ha levantado un debate hasta ahora inexistente sobre cultura empresarial o corporativa en los despachos de abogados que nos arroja un enorme déficit en éste aspecto en casi todas las firmas, nacionales e internacionales que tiene su origen en la estructura societaria y en la figura de socio de los bufetes.

Una firma de abogados con más de 4.000 empleados tiene como “accionistas” no a inversores o clientes anónimos como cualquier Sociedad Anónima. Los dueños de las firmas son los socios que la componen. Esa circunstancia complica notablemente un comportamiento empresarial que me atrevería llamar “normal”.

Si en materia de marca tenemos un gran dilema entre la marca personal que se ha creado cada socio con el magistral ejercicio de su profesión y especialidad y la marca del despacho, en materia de cultura empresarial lo tenemos aún más. La cultura empresarial no puede ser la suma de los valores individuales, lo mismo que la marca del despacho no puede ser la suma de las marcas personales de sus socios relevantes.

Tenemos aquí la famosa serpiente que se muerde la cola. Si no hay cultura corporativa no hay marca, y si no hay marca no hay cultura de empresa. ¿Pero para que nos hace falta una cultura empresarial si ya tenemos logotipo, papelería propia, página Web, dress code, etc.?

Los autores relevantes definen la cultura empresarial como supuestos compartidos que una organización aprendió en su proceso de adaptación al mercado y su integración interna. Esos valores y normas aprendidos sirven como base para la comunicación externa e interna y deben formar parte esencial de la formación de cualquier organización.

Sin embargo nos encontramos en las firmas de servicios profesionales con el fenómeno que la cultura empresarial se define en los diferentes grupos de especialidades. Estos tienen normas internas, vías de comunicación propias y generalmente muy cortas y muy vinculadas al responsable del departamento. El proceso de unificar éstas experiencias en una cultura de organización es el gran reto del momento.

En la situación de un mercado legal muy agitado, que ha ganado velocidad y competividad, vemos el fichaje de departamentos enteros de una firma por otra, porque los departamentos son pequeñas firmas dentro de otra más grande, que descuida su marca y su cultura.

Pero la pérdida de talentos no es la única consecuencia. La comunicación a través de las redes sociales ha abierto canales muy individualizados de comunicación que sepultan también la marca frente a las marcas personales que todos nos hemos creado en Twitter, Facebook o LinkedIN. Sólo por medio de una cultura empresarial del despacho podemos comunicar a todos los niveles con el mismo rigor, las mismas formas y los mismos mensajes.

La forma de elegir entre los socios a la máxima figura que dirige una firma legal provoca generalmente cambios de cultura y ciertos desajustes en la organización, que carece de una sólida base de cultura empresarial o corporativa. De ésta forma la cultura empresarial que ha crecido como un árbol salvaje, al que nunca se ha podado ni se ha intentado aprovechar sus frutos.

Me atrevería a afirmar que por estos motivos los despachos tienen tantos problemas con el Marketing Jurídico y con la correcta forma de promocionar sus empresas. Una cultura empresarial cuidada y asumida por la organización y sus miembros es una base sólida para cualquier despacho y favorecerá el famoso “cross selling” que los consultores intentamos impulsar en los despachos españoles.

Los principales errores:

Confundir los valores éticos de la profesión con los valores de la firma

Sumar los valores de cada socio o departamento

Descuidar la comunicación interna

No analizar la cultura empresarial

No definir de forma activa la cultura empresarial

No disponer de planes de formación en materia de cultura empresarial

Medidas a adoptar:

Estimular la comunicación interna

Analizar, definir y expresar la cultura corporativa

Crear canales de formación formal y no formal

Definir y comunicar los objetivos y su cumplimiento

La irrupción de las redes sociales nos ha atrapado a todos primero en el plano personal con nuestros perfiles en Facebook para contactar con amigos y familiares, luego en LinkedIN para encontrar compañeros de trabajo o profesionales de la misma especialidad. Finalmente muchos nos hemos lanzado a Twitter para crear una comunidad de “adeptos seguidores” que alimentamos con noticias, comentarios y recomendaciones profesionales.

Muchos se han creado así una marca personal que enlaza encima diferentes redes entre si. Además todos competimos en igualdad de condiciones por no tener que aportar recursos económicos, pero si un valioso tiempo.

Mientras tanto los bufetes debaten sobre una presencia en las redes sociales puede ser útil y provechoso. Desde nuestro punto de vista es una reflexión que llega tarde. Cuando buena parte del despacho comunica a través de las redes y crea marca personal, la marca corporativa no puede quedarse al margen, si no quiere correr el riesgo de debilitarse.

Falta hace un análisis de cómo comunican las personas y como las corporaciones y finalmente elaborar una estrategia y unas pautas que sirvan de orientación al strategy manager del despacho y a los profesionales que se convierten en community managers.

La base de la estrategia debe ser los contenidos y formas de actividad en las redes del bufete cuyo imagen corporativa, objetivos e intereses deben estar sincronizados al máximo.

Y finalmente entre tantos objetivos secundarios no debemos olvidar que nuestro objetivo en las redes es llevar a los internautas a nuestra web, que debe ser el punto fuerte donde se concentra nuestra estrategia de marketing y encuentra su máxima exposición.

En resumen: Una presencia corporativa en las redes sociales ya es imprescindible para proteger y hacer crecer la marca. Las redes sociales ya son parte fundamental del Marketing Mix y de la comunicación de muchísimas empresas. Esta vez la competencia por despachos considerados pequeños o abogados especialistas individuales es muy grande y el sector legal no puede llegar tarde a esta fiesta, porque no va a haber lugar para ocupar.

 LinkedIN Group de Lawyerpress: 

Marketing en Redes Sociales para abogados

Diseñamos brillantes herramientas de Marketing, definimos importantes estrategias de comunicación, asignamos presupuestos, contratamos expertos o agencias, todo ello con el objetivo de presentarnos esplendidos frente al mercado. Pero ¿somos conscientes de que en primer lugar tenemos que trabajar con nuestro cliente interno, con nuestro equipo? ¿Somos conscientes de que ningún plan de marketing o comunicación externa puede tener éxito si no  comienza por convencer e implicar a la plantilla?

En nuestro sector está costando pero se va consiguiendo concienciar de la importancia del marketing y la comunicación, sin embargo, la realidad actual es que pocos directivos entienden la comunicación interna como una herramienta de gestión y parte de su responsabilidad

La Comunicación interna tiene como objetivos fundamentales crear e inculcar una cultura corporativa, motivar al empleado, fomentar la confianza, retener el talento, dar a conocer los objetivos y el modelo de negocio para conseguirlos. Además debe ayudar en el desarrollo profesional de nuestro equipo, creando las oportunidades necesarias para que se compartan las mejores prácticas y el conocimiento.

Existen tres tipos de comunicación interna, ascendente, descendente y horizontal por supuesto todas necesarias y compatibles. Vamos a profundizar para conocer sus objetivos y las herramientas más útiles para conseguirlos.

La comunicación descendente, la que proviene de la dirección hacia el equipo, el aspecto fundamental es que debe ser veraz y clara, debe dotar de información a nuestros profesionales. En esta comunicación existe una herramienta fundamental que apenas se da en nuestros despachos es el Manual de Acogida, donde se reflejan nuestros valores, nuestro modelo de negocio, nuestra estrategia y nuestra organización interna. Además resulta conveniente que incluya un organigrama general e información sobre las áreas y clientes más relevantes .El objetivo final de esta herramienta es transmitir nuestra cultura organizacional.

Para desarrollar una buena comunicación descendente resulta relevante tener una intranet potente, con una newsletter o boletín interno donde se refleje cualquier aspecto importante de la vida del despacho, positivo pero también debe reflejar aspectos negativos que eviten la propagación de rumores que finalmente perjudican más que el propio acontecimiento en sí.

La comunicación ascendente es el medio para promover la participación interna, recibir retroalimentación sobre las  percepciones que nuestro equipo tiene de nuestro modelo organizativo, el aspecto  fundamental de la comunicación ascendente es que tiene que ser útil, se tienen que ver los resultados concretos, es decir se tienen que valora las aportaciones y en su caso implantar los cambios sugeridos o justificar el rechazo a la sugerencia. La herramienta fundamental es el Buzón de Sugerencias que debe ser anónimo y privado en la propuesta,  para pasar a ser público en la resolución.

La comunicación horizontal, cuantas veces nos lamentamos de que un cliente trabaja con nosotros en un área legal de nuestro despacho pero no somos capaces de atraerlo a otros departamentos. En este sentido podríamos mejorar a través de la comunicación horizontal entre departamentos, pero no solo a nivel de responsables que sabemos que existen con regularidad, sino también a nivel de los abogados seniors y juniors. El objetivo de esta comunicación es conocer la actividad del despacho en el día a día y sondear la posibilidad de nuevos negocios vinculados a los clientes existentes. La herramienta principal de este tipo de comunicación son las reuniones interdepartamentales.

En la actualidad se está potenciando mucho la comunicación horizontal, desarrollándose programas y herramientas informáticas para la gestión del conocimiento, convirtiéndose en una herramienta fundamental para el mejor rendimiento de nuestros profesionales.

 Para ayudar al éxito de nuestro modelo de comunicación interna, deberíamos dotar al modelo de herramientas, documentación  y canales concretos, que todo el equipo debe conocer y por supuesto  favorecer su utilización.

Además resulta fundamental que exista un responsable del proyecto, una figura de la dirección que demuestre implicación, lidere las actuaciones y dote al proyecto de credibilidad.

Por ultimo debe existir una auditoria anual que evalué los resultados de la comunicación interna. Esta auditoria se elabora a través encuestas anónimas a los diferentes miembros del  equipo  para posteriormente publicar un informe interno que dé lugar al debate.

Somos conscientes que los despachos y los abogados españoles tratan  de incluir estos conceptos, normalmente de una forma informal o poco estructurada. Nuestra intención es que reflexionemos y nos concienciemos sobre la importancia de los diferentes aspectos que constituyen lo que denominamos el modelo empresarial de los despachos de abogados y en la medida de lo posible adaptemos e implantemos este modelo a nuestra organización.

 Carlos R. Adeva, Responsable de Desarrollo de Negocio Lawyerpress

Lawyerpress, la consultora de Marketing y Comunicación que edita también el portal de información Lawyerpress.com, acaba de presentar su segundo informe sobre el Marketing Jurídico en España en la sede madrileña de Instituto Superior de Derecho y Economía ISDE con una gran asistencia de publico.
El informe, que se basa en una encuesta realizada a más de 70 bufetes con sede en España “marca las tendencias del marketing en los despachos y arroja algunos datos muy interesantes sobre el uso de las herramientas de marketing,” comentaba Hans A. Böck, fundador y director de Lawyerpress al principio de la presentación mientras Jorge Pintó Sala. Director del Grupo Difusión, presentó el informe destacando su gran valor para el análisis del mercado legal español.
“Las actividades de Marketing en los despachos tanto de origen español como los anglosajones están condicionados por la gran presión que ejerce la enorme competividad en el mercado español,” constató Hans A- Böck. El informe revela también el notable avance y la creciente valoración dentro de los despachos que recibe la disciplina del Marketing Jurídico.
Más de un 60% de las firmas han incrementado en los últimos 12 meses sus actividades de marketing manteniendo un mix de actividades que contempla la comunicación en medios (21%), los Newsletter (21%), los desayunos de trabajo (15%) y los seminarios (11%), mientras los contactos directos son la herramienta preferida por casi un tercio de los despachos encuestados.
”Los directorios van ganando importancia para los bufetes. Sobre todo las medianas firmas españolas han descubierto el valor de estar citado en los directorios,” dice el informe. Chambers y Legal 500 son los directorios preferidos. “Quizás la falta de un directorio nacional con unas normas de funcionamiento más comprensibles y con inversiones más de acuerdo con el perfil de los medianos y pequeños bufetes podría atraer más despachos a éste tipo de herramientas de promoción y referencia,” resume la consultora Lawyerpress.
“Si bien podemos decir que los despachos españoles ya tienen una presencia en Internet muy aceptable con una buena valoración de su página Web corporativa hay que destacar que prácticamente todos los despachos carecen de una estrategia de presencia en las redes sociales,” comentaba Hans A. Böck ésta nueva sección del informe.
LinkedIn se define como la red más útil para los despachos, sin embargo su uso se circunscribe más al ámbito personal de los socios y abogados. La utilización de Twitter es una realidad para el 22% de los encuestados.
“Hay que destacar la importancia que esta adquiriendo Youtube con sus contenidos multimedia,” añadía el director de Lawyerpress. El 13% de los despachos utiliza ésta red para comunicar a través de contenidos multimedia.
Blanca Roig. Directora Académica del ISDE, anfitrión de la muy concurrida presentación, destacó la buena colaboración entre su instituto y la consultora y felicitó al equipo de Lawyerpress por el informe.

El II Informe de Lawyerpress® sobre Marketing Jurídico en España
Se ha realizado mediante encuesta escrita a más de 70 firmas en España, de todos los tamaños. Se ha recabado información tanto sobre bufetes de origen español como de origen anglosajón. También han participado despachos de provincias.
El periódo analizado se refiere de Julio 2010 a Julio de 2011.
El informa ha sido patrocinado por la Editorial Rasche, www.editorialrasche.es y la firma de transmisión de sociedades Beat Green, www.beatgreen.com
Han colaborado en su presentación y difusión la revista Economist & Jurist del Grupo Difusión, así como el Instituto Superior de Derecho y Economía ISDE. http://www.isdemasters.com/

Sobre Lawyerpress®:
Lawyerpress® es una consultora de Marketing y Comunicación fundada en 2006 por Hans A. Böck. Se ha especializada en el sector legal español donde entre otras actividades concede el premio a la mejor revista de los Colegios de Abogados, ha realizado éste año un exhaustivo un informe sobre la comunicación y las redes sociales en los Colegios de Abogados en España.
Anualmente celebra una Jornada de Marketing con los responsables de firmas con sede en España y publica el informe sobre la coyuntura del Marketing Jurídica en España.
Lawyerpress® ofrece un amplio programa de formación tanto para instituciones como para despachos y abogados individuales en toda España.
El portal de información Lawyerpress.com recibe mensualmente más de 450.000 vistas y publica la oferta más amplia de información digital del sector legal en España. La publicación es hoy por hoy la única fuente de información independiente en el sector legal con una amplia presencia en las redes sociales (500 amigos en Facebook y más de 620 seguidores en su canal de Twitter.

II Informe de Marketing Jurídico en España

"If you don’t look after your customers in this current economic climate, you really will struggle” – Si no cuida de sus clientes en el actual clima económico tendrá serios problemas – dijo claramente la British Chambers of Commerce en su informe sobre la situación de decrecimiento del PIB británico, publicado a principios de año.
Para los despachos de abogados esta conclusión tiene una especial relevancia ya que la crisis económica debilita la actividad en algunos sectores como M& A, pero potencia otros como Concursal o Laboral. Saber dar respuestas a las nuevas demandas de práctica legal es crucial para mantener los clientes, pero también es un mensaje importante que lanzar para mantener la confianza y la fidelidad de los clientes. Y naturalmente también para interesar a nuevos potenciales clientes, se entiende.
En tiempos de crisis todos tenemos como reacción de reflejo asustarnos de la situación que padecemos. Los artículos sobre la crisis abundan, los periódicos titulan cada vez con más pesimismo y la bola de nieve parece incrementarse vertiginosamente. El cuerpo nos pide quedarnos quietos y esperar a ver por donde amaina el temporal. Nos quedamos con lo que tenemos, no arriesgamos y veremos si pasa sin afectarnos.
Cada crisis de los mercados es una oportunidad para los emprendedores y empresarios. En situaciones de crisis se originan movimientos de los mercados y se generan nuevas situaciones que también son nuevas oportunidades.
Con estas condiciones y asumido la situación de cambio hay que actuar en dos vertientes, la de corto plazo y siguiendo las recomendaciones de John Dunsmere, managing director de la Cámara de Comercio Británica, “ahora hay que tener el marketing y las ventas como prioridad y no recortar los presupuestos.” Hay que invertir en la fidelización de clientes en hacer crecer su confianza con un asesoramiento directo y con constante información sobre las actuaciones que realizamos.
Es comprensible que la dirección financiera de un bufete se preocupe por reducir gastos, pero la inversión en marketing bien planteada y basada en un plan estratégico no puede ser nunca un gasto superfluo y por ende un gasto recortable. Los resultados de la firma o del bufete a largo plazo correrían serio peligro y los efectos de la crisis financiera y ya también de la economía global serían para cualquiera que deje de ser visible en el mercado una condena a muerte.
Unir de forma eficaz la fidelización de los clientes para mantener la cifra de facturación, lo que permite también mantener la estructura de personal y del conocimiento de la organización y los esfuerzos del plan estratégicos para la captación de nuevos clientes, es en el clima económico actual una absoluta prioridad en los negocios. En eso al menos coincidimos todos los analistas.

Pues si, hay muchos profesionales del derecho que con los nuevos modelos de ejercer la profesión se han hecho a la idea de que también el abogado es empresario y necesita promocionarse, darse a conocer y fidelizar los clientes actuales. Yo casi prefiero más el término de Business Development - Desarrollo de Negocio – porque es más amplio y subraya la necesidad de estrategia y planificación a medio y largo plazo. Algo mucho más de acuerdo con el sentir y la formación de los abogados en España.

Pero aún así parece que hay cierto recelo ante el marketing?

Es muy normal. La relación cliente-abogado es muy especial. El abogado no vende un producto o un servicio prefabricado. El abogado vende un servicio muy individualizado, dependiendo al 100 % de sus conocimientos. Eso requiere construir confianza en el futuro cliente, proyectar la seriedad en el trabajo y aplicar un trato muy cercano al cliente. Eso es parte del marketing para abogados que todos los bufetes consciente o inconscientemente ya hacen.

Lawyerpress.com hizo una encuesta entre sus lectores y el resultado era lógico: La gran mayoría de los abogados confía exclusivamente en el boca a boca de sus clientes. ¿Las razones? Muchas veces la falta de tiempo para planificar acciones y la falta de contactos para elaborar materiales, etc.

Usted como alemán se conoce los mercados europeos. ¿Que grandes diferencias hay con el mercado Español?

Hay diferencias en el nivel de internacionalización. Los bufetes anglosajones llevan muchos años con el desarrollo de sus firmas a nivel nacional primero, y ahora a nivel internacional. Nos han enseñado mucho, aunque como buenos anglosajones viven mucho de la práctica. Es decir, han creado el Marketing Jurídico aplicando criterios de marketing, pero no se han parado mucho en teorizar a nivel académico como lo hacemos en España.

Los alemanes son más bien tan conservadores como los españoles. Los grandes bufetes han buscado alianzas para internacionalizarse, lo que refleja que el desarrollo de la firma se lleva más a nivel despacho - cliente que a nivel de marketing. Sin embargo han desarrollado todo los instrumentos del marketing interno a niveles muy altos.

En España debido a la gran presencia de empresas multinacionales se han establecido los grandes bufets anglosajones y ha creado un mayor nivel de competividad. Para buscar un sitio en el mercado no sólo vale ya con una excelente práctica. Hace falta marca, notoriedad y sobre todo presencia en los directorios internacionales.

Hablando de los directorios. ¿Qué importancia cree se debería asignar a los directorios?

Desde nuestro punto de vista lo consideramos fundamental para los medianos y grandes bufetes. Estamos realizando una encuesta para poder evaluar la percepción de las firmas españoles frente a los directorios, porque creemos que no se valora en su justa medida.

Estamos conscientes que puede haber una cierta barrera del idiomas, pero tenemos muchos abogados muy buenos españoles que no están suficientemente reflejados en los directorios.

Que aporta el Marketing a un bufete de abogados?

Nosotros creemos que es esencial tener un plan de desarrollo del bufete, sea pequeño, mediano o grande. Como dije antes el abogado también es empresario y necesita competir con otros en el mercado, o “market”, así que el marketing es parte del trabajo habitual.

Sabemos que es complicado sacar tiempo para planificar o analizar. Por eso hemos creado en Lawyerpress.com las jornadas de marketing que permiten un primer acercamiento a las herramientas y al mismo tiempo una reflexión sobre estrategia y planificación.

Y repito, el abogado vende un servicio muy individualizado que precisa de un plan de marketing muy personalizado.

Hay diferencia entre Marketing para un despacho grande y un despacho pequeño?

Naturalmente. Los recursos tanto económicos como humanos de los despachos dependen de su tamaño. Para un despacho pequeño el marketing distrae tiempo de la práctica y merma los ingresos. Así que un bufete pequeño tiene que tener muy claro que es lo que quiere hacer y hasta donde puede llegar con sus esfuerzos de promoción.

Los grandes despachos necesitan desarrollar su negocio para mantener su posición y su nivel de facturación, sin embargo tienen más medios y recursos para marketing.

Como convence a un abogado que no valora el Marketing Jurídico?

Creo que ya no hace falta convencer a nadie de la necesidad del Marketing. Hay que convencer a los abogados que necesitan organizar su agenda para hacerse un hueco para reflexionar constantemente sobre el mercado, la estructura de sus cliente, etc. Es más una cuestión de organización y de tiempo, otra de las cosas que hemos empezado a enseñar en nuestros talleres de marketing para abogados.

Que deberían hacer los bufetes en éstos tiempos de crisis, reducir la inversión en marketing y esperar o reforzar las actividades?

En tiempos de vacas flacas hay que analizar muy bien donde y para que fines se utilizan los recursos de un empresa. Yo personalmente creo que no se debe reducir la inversión en el desarrollo del negocio porque la crisis se prolongaría de forma artificial si se cede terreno a la competencia porque se tardará más tiempo en remontar vuelo. En una época de crisis como la que estamos viviendo debemos mirar hacia delante y estar preparados para cuando se recupere la economía. Pararse y esperar nunca es bueno. Reflexionar y analizar si.

Nosotros como consultores ya advertimos a muchos de nuestros clientes para que realicen una auditoria de su política de desarrollo del negocio para medir su eficacia y garantizar que nos se malgasten los recursos. En tiempos de crisis hay que apretarse el cinturón lo que puede ser incluso positivo siempre y cuando el análisis de las actividades y de los resultados se haga con rigor.

Externalizar el servicio o crear un departamento propio?

Cada empresario, cada abogado, es diferente. Hay muchos bufetes que han formado abogados en actividades de marketing, otros han integrado economistas en el bufete. Es una decisión que depende de las actividades a desarrollar y nuevamente tengo que subrayar también del tamaño del bufete. Para los pequeños y medianos puede ser más interesante externalizar. Para los medianos y grandes la externalización de algunos servicios muy especializados como la comunicación con los medios puede ser beneficioso.

Nosotros recomendamos siempre hacer un buen examen de las posibilidades de cada bufete y después decidir cual es la mejor forma de conseguir los objetivos.

El 71 % de los abogados españoles confía en la eficacia del boca a boca para promocionar su bufete, según la encuesta realizada por el portal lawyerpress.com entre más de 200 abogados españoles. Otras formas de promoción como Internet o publicidad convencional son herramientas que sólo lo utilizan una minoría. La encuesta online se ha realizado en los meses de noviembre y diciembre del 2006 a través del portal de Marketing y Comunicación para Abogados www.lawyerpress.com.

El portal de Marketing y Comunicación para Abogados, www.lawyerpress.com, realizó en su página de inicio la pregunta “¿Que es lo más útil para la promoción de su Bufete, según su experiencia?” y ofreció cinco repuestas alternativas, como el Boca a Boca, Internet, el folleto del bufete, la publicidad mediante anuncios o otras actividades. El 71 % de los más de 200 respuestas se decantó por el Boca a Boca, mientras el 13 % apostaba por Internet, un 7 % por otras actividades, un 6 % por el folleto del bufete, y un 3 % confiaba en los anuncios como medio de promoción.

“La encuesta manifiesta una vez más que la aplicación del marketing en los bufetes españoles es cosa de los grandes firmas”, resume Hans A. Böck, director del portal la encuesta. “Justo por éste motivo hemos creado el portal. Queremos acercar a los pequeños y medianos bufetes al marketing y a la promoción”, dice el responsable de la Web.

En un momento cuando todos los analistas coinciden en el hecho que la competencia en el mercado legal es cada vez más férrea, los pequeños y medianos bufetes han de tomar cartas en el asunto. En los últimos años ha habido varias iniciativas para acercar el marketing a los bufetes españoles, sin embargo el sector es ciertamente algo reacio a introducir cambios en su gestión diaria.

“Me decía un amigo mió abogado: mis clientes me exigen que sea el mejor abogado en su caso, mis empleados me exigen que sea un buen gestor del bufete y vosotros del marketing ahora me exigís que sea un guru de las ventas, mientras el día tiene 24 horas,” resume Böck la percepción en los bufetes de forma anecdótica.

Para hacer grandes esfuerzo de marketing primero hay que definir el presupuesto, después el tiempo que ocupará las actividades y finalmente definir y ejecutar las actividades planificadas. “La organización del despacho y del tiempo ayudan mucho a la hora de sacar recursos para reflexionar sobre el mercado, los productos legales ofrecidos, etc.,” se recomienda desde lawyerpress.com.

Una vez analizado la base se puede empezar a pensar en donde y como promocionar el despacho profesional, recomienda Hans A. Böck, de ésta forma también se sabrá valorar las ofertas que se recibe casi a diario en los bufetes.

“En www.lawyerpress.com” estamos intentando justo esto. Acercar a los abogados al marketing, para que se formen su propio criterio sobre las posibilidades de promoción de su bufete, “ resume el director de la web la intención del portal. “Sabemos que hay muchos profesionales de la ley con una gran capacidad y especialización que les permite competir en el mercado,” dice Böck, sin embargo llegar a los posibles clientes es difícil para la gran mayoría de bufetes.

De ahí el resultado de la encuesta. Los abogados españoles confían casi exclusivamente en el boca a boca, es decir la recomendación de un cliente hacia otro posible cliente. Sin embargo éste método no permite una planificación empresarial ni en objetivos, ni en estructuras a mantener, ni en planificación económica.

El articulo completo:

http://www.elconfidencial.com/economia/noticia.asp?id=4897&edicion=11/07/2006

Muchos profesionales están acostumbrados a trabajar solos en todas las frentes. Sacar a flote el proyecto, mantener contacto con los clientes, estar al tanto de lo que ocurre en la empresa, etc. La famosa serpiente que se muerde la cola: Mucho trabajo, no puedo pensar en organizarlo mejor, si paro para pensar en organizarlo, o si hablo con un compañero o compañera, pierdo valiosas horas, y no avanzo.

Pues bien, una solución fácil es la checklist. (Tras considerarlo mucho en la redacción hemos optado por el término anglosajón, por corto, conciso y a lo mejor lo suficientemente nuevo, como para introducir un hábito nuevo.) Una invención tan simple como útil.

Las ventajas indiscutibles:
1. Al reflexionar sobre los puntos de la lista se sistematiza y conceptualiza el proceso
2. Apuntar los puntos desocupa la memoria y crea capacidad mental
3. Saber de antemano los siguientes pasos ahorra tiempo porque evita el estancamiento cuando se aplacen citas, o falla un elemento clave
4. Tener sistematizado el proceso evita duplicaciones y repeticiones y ahorra costes

Además la checklist:
- asegura la percepción total y correcta de las tareas a realizar
- reduce los esfuerzos de memoria
- ofrece una perfecta posibilidad de control
- permite la sistematización de los procesos para la formación de empleados
- facilita compartir tareas
- reduce el estrés
- y permite la mejora de los procesos utilizados en el proyecto

RRPP es la gestión de los procesos de comunicación
Relaciones Públicas es la gestión de los complejos procesos de comunicación entre organizaciones como empresas e instituciones y sus interlocutores o entornos sociales. Todos los grupos de personas tanto internos como externos de una entidad que se relacionan con ella o tengan un interés en ella son gripos relevantes: empleados, clientes, socios, accionistas, proveedores, periodistas.

La Meta: crear confianza y crear una imagen
El objetivo principal de las RRPP es la creación de confianza en su entorno público, o regenerar y consolidar ésta confianza. Para lograr éste objetivo el trabajo se centra a menudo en la imagen pública de la entidad, como reflejo de su percepción.

Intercambio de información para incrementar la comunicación 
Construir y cuidar canales o relaciones de comunicación, es un objetivo para fortalecer las relaciones entre entidad y entorno. Una serie de instrumentos ayudan a dirigir la comunicación con los grupos relevantes. Un gabinete de Prensa, la comunicación interna, el muy citado y tan moderno ‘coaching’, comunicación por medio de eventos, el patrocinio y el establecimiento de lobbies están a disposición de cualquier entidad.

La perfecta concepción de RRPP origina un intercambio de información y el establecimiento de canales de comunicación entre todos los grupos relevantes. Se crea el entorno óptimo para una entidad, con procesos de comunicación multi-direccionales. El intercambio de información es un esfuerzo continuo y básico para cualquier entidad.

Relaciones Públicas no es igual a Publicidad
A menudo se cita RRPP en relación con Marketing y Publicidad. En el uso del castellano éste término es aún más engañoso. Sin embargo las RRPP se diferencian tanto en sus objetivos como en sus medios de las actividades de publicidad.
La publicidad tiene como meta prioritaria la venta de productos o servicios mediante mensaje cargados de emociones. RRPP tiene como objetivo la construcción y/o consolidación de una imagen de la entidad, mediante procesos de comunicación continuas y objetivas.
Publicidad es comunicación unidireccional, mientras RRPP apuesta por el dialogo y canales multi-direccionales.