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Cultura corporativa y marca en los despachos

Los analistas y consultores seguimos mes tras mes diciendo que la marca de los despachos es básico para el marketing y la promoción del despacho. Pocos avances hemos logrado, y aún así quiero meterme en otro charco aún más profundo y de aguas más turbias.

El reciente fichaje de un top-manager en una firma legal para otra ha levantado un debate hasta ahora inexistente sobre cultura empresarial o corporativa en los despachos de abogados que nos arroja un enorme déficit en éste aspecto en casi todas las firmas, nacionales e internacionales que tiene su origen en la estructura societaria y en la figura de socio de los bufetes.

Una firma de abogados con más de 4.000 empleados tiene como “accionistas” no a inversores o clientes anónimos como cualquier Sociedad Anónima. Los dueños de las firmas son los socios que la componen. Esa circunstancia complica notablemente un comportamiento empresarial que me atrevería llamar “normal”.

Si en materia de marca tenemos un gran dilema entre la marca personal que se ha creado cada socio con el magistral ejercicio de su profesión y especialidad y la marca del despacho, en materia de cultura empresarial lo tenemos aún más. La cultura empresarial no puede ser la suma de los valores individuales, lo mismo que la marca del despacho no puede ser la suma de las marcas personales de sus socios relevantes.

Tenemos aquí la famosa serpiente que se muerde la cola. Si no hay cultura corporativa no hay marca, y si no hay marca no hay cultura de empresa. ¿Pero para que nos hace falta una cultura empresarial si ya tenemos logotipo, papelería propia, página Web, dress code, etc.?

Los autores relevantes definen la cultura empresarial como supuestos compartidos que una organización aprendió en su proceso de adaptación al mercado y su integración interna. Esos valores y normas aprendidos sirven como base para la comunicación externa e interna y deben formar parte esencial de la formación de cualquier organización.

Sin embargo nos encontramos en las firmas de servicios profesionales con el fenómeno que la cultura empresarial se define en los diferentes grupos de especialidades. Estos tienen normas internas, vías de comunicación propias y generalmente muy cortas y muy vinculadas al responsable del departamento. El proceso de unificar éstas experiencias en una cultura de organización es el gran reto del momento.

En la situación de un mercado legal muy agitado, que ha ganado velocidad y competividad, vemos el fichaje de departamentos enteros de una firma por otra, porque los departamentos son pequeñas firmas dentro de otra más grande, que descuida su marca y su cultura.

Pero la pérdida de talentos no es la única consecuencia. La comunicación a través de las redes sociales ha abierto canales muy individualizados de comunicación que sepultan también la marca frente a las marcas personales que todos nos hemos creado en Twitter, Facebook o LinkedIN. Sólo por medio de una cultura empresarial del despacho podemos comunicar a todos los niveles con el mismo rigor, las mismas formas y los mismos mensajes.

La forma de elegir entre los socios a la máxima figura que dirige una firma legal provoca generalmente cambios de cultura y ciertos desajustes en la organización, que carece de una sólida base de cultura empresarial o corporativa. De ésta forma la cultura empresarial que ha crecido como un árbol salvaje, al que nunca se ha podado ni se ha intentado aprovechar sus frutos.

Me atrevería a afirmar que por estos motivos los despachos tienen tantos problemas con el Marketing Jurídico y con la correcta forma de promocionar sus empresas. Una cultura empresarial cuidada y asumida por la organización y sus miembros es una base sólida para cualquier despacho y favorecerá el famoso “cross selling” que los consultores intentamos impulsar en los despachos españoles.

 

Los principales errores:

Confundir los valores éticos de la profesión con los valores de la firma

Sumar los valores de cada socio o departamento

Descuidar la comunicación interna

No analizar la cultura empresarial

No definir de forma activa la cultura empresarial

No disponer de planes de formación en materia de cultura empresarial

 

Medidas a adoptar:

Estimular la comunicación interna

Analizar, definir y expresar la cultura corporativa

Crear canales de formación formal y no formal

Definir y comunicar los objetivos y su cumplimiento

 

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